COLUMN
Leiden met een omweg
:
Op een dag kan het zomaar zijn dat dat wat ooit de oplossing was, het probleem geworden is. We leggen extra asfalt ter verbetering van de infrastructuur, onze wegen worden breder en de doorstroming verbetert. Hoera! De auto's worden vervolgens breder en het aantal auto's neemt toe, we hebben immers een geweldige infrastructuur. Op een dag hapert de doorstroming en gaat het klimaat achteruit. De oplossing van ooit, toont zich nu als het probleem, of als een deel ervan.
Het redeneren van A naar B en het vinden van de kortste route van probleem naar oplossing, is een vorm van eerste-orde-denken. Hulde aan de eerste orde, want dankzij dit denken plakken we fietsbanden, bouwen we huizen en verhelpen we rugklachten. Het eerste-orde-denken geeft ons richting, een doel en de beloning van dopamine. Een klus geklaard en een karwei gedaan, daar zijn we voor en van.
In het asfalt-voorbeeld wordt duidelijk dat eerste-orde-denken niet altijd passend is. Als we elk vraagstuk vanuit de eerste orde aanvliegen, komen we in de problemen. Maar het probleem is nu juist dat de aantrekkingskracht van eerste-orde-denken zo enorm is. Het scheelt cognitieve en emotionele ruimte, het geeft een gevoel van zekerheid en vervult onze wens voor 'daadkrachtig leiderschap'.
Een leider, formeel of informeel, heeft de roep (uit zichzelf of uit de ander) om eerste-orde-denken te weerstaan en zich tweede-orde-denken aan te leren. Dit is een hele klus omdat het contra-intuïtief, spanning verhogend en als een moeilijk-doenerige omweg voelt. Niet iedere omgeving kan dit waarderen, want het vraagt een bepaalde mate van onzekerheidstolerantie. Onzekerheid verdragen, twijfel toelaten en een oordeel uitstellen is fundamenteel voor goed (informeel) leiderschap. Mijn volgerschap is in ieder geval gegarandeerd.
-------------
Schatplichtig aan: Chris Argyrus, Organizational Learning (1978)
Op een dag kan het zomaar zijn dat dat wat ooit de oplossing was, het probleem geworden is. We leggen extra asfalt ter verbetering van de infrastructuur, onze wegen worden breder en de doorstroming verbetert. Hoera! De auto's worden vervolgens breder en het aantal auto's neemt toe, we hebben immers een geweldige infrastructuur. Op een dag hapert de doorstroming en gaat het klimaat achteruit. De oplossing van ooit, toont zich nu als het probleem, of als een deel ervan.
Het redeneren van A naar B en het vinden van de kortste route van probleem naar oplossing, is een vorm van eerste-orde-denken. Hulde aan de eerste orde, want dankzij dit denken plakken we fietsbanden, bouwen we huizen en verhelpen we rugklachten. Het eerste-orde-denken geeft ons richting, een doel en de beloning van dopamine. Een klus geklaard en een karwei gedaan, daar zijn we voor en van.
In het asfalt-voorbeeld wordt duidelijk dat eerste-orde-denken niet altijd passend is. Als we elk vraagstuk vanuit de eerste orde aanvliegen, komen we in de problemen. Maar het probleem is nu juist dat de aantrekkingskracht van eerste-orde-denken zo enorm is. Het scheelt cognitieve en emotionele ruimte, het geeft een gevoel van zekerheid en vervult onze wens voor 'daadkrachtig leiderschap'.
Een leider, formeel of informeel, heeft de roep (uit zichzelf of uit de ander) om eerste-orde-denken te weerstaan en zich tweede-orde-denken aan te leren. Dit is een hele klus omdat het contra-intuïtief, spanning verhogend en als een moeilijk-doenerige omweg voelt. Niet iedere omgeving kan dit waarderen, want het vraagt een bepaalde mate van onzekerheidstolerantie. Onzekerheid verdragen, twijfel toelaten en een oordeel uitstellen is fundamenteel voor goed (informeel) leiderschap. Mijn volgerschap is in ieder geval gegarandeerd.
-------------
Schatplichtig aan: Chris Argyrus, Organizational Learning (1978)